近年來，隨著國企改革進(jìn)入深水區(qū)，國資監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，對加快推進(jìn)新時代國企審計體制改革提出了新的更高要求。
中國平煤神馬集團(tuán)堅持市場化改革方向，主動聚焦權(quán)力集中、資金密集、資源富集的招標(biāo)環(huán)節(jié)，創(chuàng)新“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”一體化管控模式，催生了審計工作新動能，為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了強(qiáng)有力的內(nèi)控保障。
數(shù)據(jù)顯示，2021年，平煤神馬集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入、工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)大幅度提升，利稅總額同比提高2倍。
堅持問題導(dǎo)向 審計監(jiān)管由“被動”到“主動”
記者在采訪中了解到，作為一家跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營的國有特大型集團(tuán)，平煤神馬集團(tuán)工程建設(shè)、物資設(shè)備等招標(biāo)項目，年均耗資百億元以上，在招標(biāo)過程中也面臨著圍標(biāo)、串標(biāo)等問題和困惑，特別是“重程序不重成本”問題較為突出，造成個別招標(biāo)結(jié)果高于市場行情，甚至存在在“完美包裝”掩蓋下，搞暗箱操作、利益輸送，造成國有資產(chǎn)“合規(guī)流失”的情況，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)利益。
對此，平煤神馬集團(tuán)將審計手段融入招標(biāo)過程，將市場對標(biāo)作為前置程序，創(chuàng)新實施“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”一體化管控模式，構(gòu)筑形成“凡招標(biāo)必對標(biāo)，凡招標(biāo)必審計”的前沿防線，打破了以往“亡羊補(bǔ)牢”式的被動監(jiān)管方式，探索出了“超前防御”式的新型內(nèi)控機(jī)制，既規(guī)范了程序、堵塞了漏洞、降低了成本，又預(yù)防了腐敗、凈化了環(huán)境、保護(hù)了干部。
數(shù)據(jù)顯示，實施一年來，累計審減工程項目資金20.7億元、物資采購資金3.2億元、設(shè)備采購資金7.1億元，合計31億元。
創(chuàng)新科學(xué)管理 審計流程從“事后”到“全程”
據(jù)平煤神馬集團(tuán)黨委書記、董事長李毛介紹，集團(tuán)注重將審計嵌入招標(biāo)，更加突出前置把關(guān)作用，強(qiáng)化源頭對標(biāo)、過程跟蹤、結(jié)果審計全流程管控，實現(xiàn)壓茬推進(jìn)、閉環(huán)管理、不留死角。
一是源頭對標(biāo)，對出公允價格。據(jù)了解，在項目計劃下發(fā)后，立即由審計部門對價格、品質(zhì)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行市場對標(biāo)，并根據(jù)對標(biāo)結(jié)果，出具《審計意見書》，避免因計劃價高于市場價而多花冤枉錢。
李毛舉例說：“2021年，集團(tuán)某公司200臺主要設(shè)備的采購項目，計劃資金為2.9億元，經(jīng)市場對標(biāo)詢價后，審計意見為2.4億元，最終成交價2.332億元，審減節(jié)約資金5680萬元，且中標(biāo)方綜合實力行業(yè)一流，正是我公司心愿之選。”
“再比如，集團(tuán)某新建項目工程總承包招標(biāo)，項目概算總投資27.68億元，經(jīng)過對設(shè)計、采購、施工等分項對標(biāo)詢價后，審定概算總投資25.33億元，并順利完成總承包合同簽訂，審減節(jié)約了投資2.35億元。”李毛說。
二是過程跟蹤，緊跟市場變化。在招標(biāo)過程中，平煤神馬集團(tuán)對《審計意見書》執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，特別是高度關(guān)注市場行情變化、技術(shù)參數(shù)變更等變動因素帶來的價格影響，實事求是、隨行就市，對審計意見、規(guī)格品質(zhì)及時作出調(diào)整，避免環(huán)節(jié)失守。
“比如，集團(tuán)某單位原定采購的1臺設(shè)備，計劃資金為300萬元，經(jīng)市場對標(biāo)詢價后，審計意見為200萬元。但招標(biāo)程序啟動后，采購單位又根據(jù)市場需求變化，重新修改了技術(shù)參數(shù)。對此，審計部門立即重新組織對標(biāo)詢價，新的審計意見為230萬元，最終成交價228萬元，既保障了采購單位需求，又審減節(jié)約了72萬元資金。”李毛說。
三是結(jié)果審計，確保三個對照。加強(qiáng)招標(biāo)結(jié)果審計監(jiān)督，重點審計招標(biāo)程序有無違法違規(guī)、工程實物有無以次充好，嚴(yán)格確保程序、價格、品質(zhì)三對照，實現(xiàn)招標(biāo)流程陽光高效運(yùn)行。
李毛對記者表示，“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”一體化管控模式實施以來，通過對招標(biāo)結(jié)果、合同履行等情況嚴(yán)格審計，未發(fā)現(xiàn)違規(guī)招標(biāo)及合同履行不到位情況。
注重長效保障 審計體系由“傳統(tǒng)管”到“科學(xué)治”
在李毛看來，改革是一個革故鼎新的艱難過程。在推進(jìn)“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”一體化管控模式過程中，傳統(tǒng)思維、常規(guī)方式都是行不通的。
據(jù)李毛介紹，平煤神馬集團(tuán)堅持以發(fā)展的眼光、改革的思路、創(chuàng)新的辦法，構(gòu)建了一套科學(xué)化長效機(jī)制。
頂層強(qiáng)推，保障執(zhí)行有力。加強(qiáng)頂層設(shè)計，將“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”作為“一把手”工程，成立以黨委書記、董事長為組長的審計委員會，定期或不定期組織召開審計工作推進(jìn)會、約談會，強(qiáng)力推動形成支持參與新模式高效運(yùn)行的思想自覺和行動自覺，逐漸扭轉(zhuǎn)了領(lǐng)導(dǎo)干部對以往事后審計的慣性思維。
完善機(jī)構(gòu)，壯大管控力量。在集團(tuán)審計部原有業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)上，增設(shè)工程項目、物資采購兩個專業(yè)化科室，實施項目、物資等對標(biāo)詢價、跟蹤審計。組建“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”管理評審小組，專門負(fù)責(zé)對詢價結(jié)果進(jìn)行綜合評判分析，確定審計意見，確保價格公允、科學(xué)。
創(chuàng)新方式，提高管控效能。更加突出數(shù)字賦能，投資90余萬元，開發(fā)設(shè)計了前置審計信息系統(tǒng)，送審資料網(wǎng)上傳送、網(wǎng)上審核、意見反饋、執(zhí)行監(jiān)管等全部實現(xiàn)網(wǎng)上通辦、即時辦理、留痕備查。更加注重借智借力，在全國遴選多家權(quán)威性強(qiáng)、信譽(yù)高的價格品質(zhì)咨詢機(jī)構(gòu)，聯(lián)合開展市場對標(biāo)價格咨詢，確定最佳審計意見，有效避免了敏感問題人為干預(yù)。
建章立制，實現(xiàn)長效長治。重大改革舉措，必然觸及一些固有利益。值得注意的是，面對推進(jìn)過程中不可避免的種種阻礙，平煤神馬集團(tuán)始終以鐵紀(jì)律、鐵腰板、鐵面孔從嚴(yán)監(jiān)管、守牢底線，重點體現(xiàn)為“四嚴(yán)”。
李毛說，具體來講，首先是嚴(yán)管理，先后出臺《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)備采購招標(biāo)審計的實施意見》《“招標(biāo)+對標(biāo)+審計”管理辦法》，并細(xì)化管理流程，確保模式運(yùn)行有章可依；其次是嚴(yán)監(jiān)督，建立紀(jì)檢監(jiān)察、黨委巡察、組織、督查、審計、法務(wù)“六位一體”大監(jiān)督格局，特別注重審計源頭發(fā)現(xiàn)問題的聯(lián)合查辦，最大限度抓早抓小、糾偏止損；再次是嚴(yán)查辦，聚焦規(guī)避招標(biāo)等10個方面，制定黨建與經(jīng)營工作“十條紅線”，凡“觸線”行為，立即將問題線索移交紀(jì)檢部門，一經(jīng)查實，直接責(zé)任人一律撤職。一年來，共對26名集團(tuán)中層管理人員進(jìn)行問責(zé)追究；最后是嚴(yán)執(zhí)行，對于大額或關(guān)鍵招標(biāo)項目，實施全流程分步定責(zé)、掛圖作戰(zhàn)，只要超過節(jié)點時限，立即追究責(zé)任人責(zé)任，倒逼各業(yè)務(wù)單位認(rèn)真履責(zé)。
